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Slack: como se tornou o SaaS para negócios B2B de crescimento mais rápido da história!

Inicialmente conhecida como Tiny Speck, a empresa que agora conhecemos como Slack trabalhou primeiro em um jogo online baseado em Flash chamado Glitch, no qual desenvolvedores/as de todo o país trabalharam por quase quatro anos.

No entanto, em algum momento, a equipe ficou menos interessada no Glitch e mais interessada no IRC, “a ferramenta de comunicação da década de 80 que eles estavam usando para o trabalho colaborativo feito em longas distâncias e por longos períodos de tempo”.

A equipe apreciou que o IRC permitisse que eles/as se concentrassem nos projetos enquanto reduziam outros ruídos da caixa de entrada de e-mail, e não demorou muito para que toda a empresa se interessasse pela área das comunicações.

Deixa para lá a parte em que tentamos criar um jogo multiplayer massivo e baseado na Web e falhamos”, diz o co-fundador Stewart Butterfield, que também co-fundou o Flickr.

O desenvolvimento do serviço de mensagens corporativas Slack, na verdade, começou no final de 2012 e, em agosto de 2013, o Slack estava em execução em uma versão beta privada.

Oficialmente há pouco mais de cinco anos, o aplicativo teve um crescimento verdadeiramente notável nos primeiros anos. No lançamento, em fevereiro de 2014, o Slack tinha cerca de 15.000 usuários/as diários.

Em agosto de 2014, as pessoas ativas diariamente no Slack haviam aumentado para 171.000, e esse número chegou a 285.000 em novembro.

Em fevereiro de 2015, o aplicativo contava com mais de 500.000 usuários/as ativos/as diários, com “dezenas de milhares” de novas pessoas adicionadas semana a semana, representando um crescimento de trinta e três vezes em apenas um ano. 

Não apenas isso, mas os/as usuários/as do Slack estavam enviando coletivamente 300 milhões de mensagens todos os meses. Além disso, ficavam ativamente envolvidos/as com o aplicativo por mais de duas horas por dia.

Esse crescimento e engajamento impressionantes atraíram bastante atenção dos investidores.

Em outubro de 2014, o Slack recebeu US$ 120 milhões em financiamento da Série D, vindos da Slow Ventures, The Social + Capital Partnership, Accel Partners, Andreessen Horowitz, Google Ventures e Kleiner Perkins Caufield & Byers, resultando em um valuation de US$ 1,1 bilhão.

Apenas seis meses antes disso, o Slack recebeu US$ 43 milhões de Andreessen Horowitz, Accel Partners e Social + Capital Partnership. 

Então, o que o Slack fez para empilhar as probabilidades de maneira tão monumental a favor do seu crescimento?

Veremos o que eles fizeram desde o início para preparar o terreno para o sucesso, incluindo:

  • Definição do mercado de atuação e identificação das dores dos usuários;
  • Divulgar a experiência do produto, com foco em executar algumas ações excepcionalmente bem;
  • Oferta de uma versão freemium que estimulou o crescimento pelo boca a boca.

Definição do mercado

Embora o Slack não tenha sido o primeiro aplicativo de chat para escritórios — o HipChat, o Skype e outras ferramentas já atendem esse espaço há anos —, ele obteve de longe o crescimento inicial mais impressionante desse segmento.

Uma das maiores chaves para conseguir isso envolveu o trabalho para criar um mercado onde, apesar de alguns concorrentes, ele fosse inovador. 

Butterfield diz que cerca de 20 a 30% dos/as usuários/as do Slack migraram de outro sistema de mensagens centralizado, como HipChat, Campfire ou IRC. Ele explica:

“Quando perguntamos aos outros 70 a 80% o que eles estavam usando para comunicação interna, eles disseram: ‘Nada’. Mas obviamente eles estavam usando alguma coisa. Eles simplesmente não estavam pensando nisso como uma categoria de software “.

Acontece que muitas dessas empresas que alegavam não estar usando “nada”, estavam de fato usando uma variedade de ferramentas diferentes, algumas mais inadequadas do que outras. 

De acordo com Butterfield, “São muitos e-mails e listas de mailings. Algumas pessoas da equipe usavam o Hangouts, outras o SMS. Vimos grupos que usavam o chat do Skype, ou mesmo grupos privados do Facebook e páginas do Google+. ”.

Por esse motivo, grande parte do trabalho do Slack na venda de sua solução envolveu destacar que havia um problema em primeiro lugar. Por outro lado, Butterfield afirma:

“Se você está construindo um time de vendas para uma startup, você sabe que terá que tomar uma decisão sobre qual CRM usar. Se você está em um time de desenvolvimento de software, você certamente vai escolher um sistema para controle de versões. Essa é uma categoria conhecida”.

No entanto, como os sistemas de mensagens centralizados como o Slack não existem há tanto tempo e as pessoas não entendem por que precisam deles, o treinamento do produto e a educação do mercado foram as principais preocupações do Slack desde o primeiro dia. 

Apenas duas semanas antes do lançamento, Butterfield enviou um memorando longo para a equipe da Tiny Speck — que vale a pena ler por si só — na qual ele articula, entre outras coisas, a importância de não apenas construir algo útil, mas também ajudar as pessoas a entenderem essa ferramenta. Ele afirma:

Assim como nosso trabalho é criar algo realmente útil, algo que realmente torne a vida profissional das pessoas mais simples, agradável e produtiva, nosso trabalho também é entender o que as pessoas pensam que querem e depois traduzir o valor do Slack nesses termos”.

Butterfield continua afirmando que a noção acima é, de certa forma, apenas marketing tradicional, mas também é mais do que isso. Ele explica:

“Nossa posição é diferente da posição em que muitas novas empresas se encontram: nós não estamos enfrentando um mercado amplo e bem definido, com players claros. Apesar de existirem poucos concorrentes diretos e um histórico confuso de ferramentas superficialmente semelhantes, estamos nos preparando para definir um novo mercado. E isso significa que não podemos nos limitar a ajustar o produto; precisamos ajustar o mercado também.”

Portanto, para o Slack, o crescimento inicial veio principalmente da criação de um mercado onde não havia um, vendendo uma solução para um problema que as pessoas não sabiam que tinham.

Para o Slack, isso foi realizado de maneira geral, como Butterfield vê, “vendendo a inovação, não o produto“. Ele continua explicando:

É improvável que possamos vender bem um ‘sistema de chat em grupo’: não há pessoas suficientes comprando um sistema desse tipo (e, como apontado em um determinado lugar, a atual máquina de fax ainda funciona bem)… É por isso que o que estamos vendendo é transformação organizacional.

Butterfield passou a usar a hipotética empresa Acme Saddle como um exemplo de como “vender a inovação”. Enquanto a Acme Saddle Company poderia apenas vender seu produto (selas) com base em fatores como qualidade do couro, enfeites, durabilidade, preço, variedade de tamanhos ou estilos, etc.

Por outro lado, eles também poderiam vender a inovação — andar a cavalo. Como Butterfield explica:

Ser bem-sucedido na venda de passeios a cavalo significa que eles aumentaram o mercado de seus produtos, proporcionando o contexto perfeito para falar sobre suas selas. Isso permite que eles se posicionem como líderes e oferece diferentes tipos de oportunidades de marketing e promoção (por exemplo, patrocinando programas escolares para promover passeios para crianças, trabalhando na conservação da terra ou em mapas de trilhas). Isso lhes permite pensar grande e potencialmente ser grande.

Butterfield continua afirmando que a melhor maneira de encontrar a adequação do produto ao mercado é definir seu próprio mercado, apontando que o conceito de vender a inovação está longe de ser novo.

Exemplos notáveis dessa estratégia incluem a Harley Davidson — que não vende motocicletas, mas liberdade e independência — e a Lululemon — que não vende roupas para ioga, mas a própria ioga. 

Ao analisar as estratégias de crescimento inicial do Slack, a ideia de vender a inovação é crítica.

Eles não estavam apenas vendendo um produto de software, mas “uma redução no custo da comunicação”, “gerenciamento do conhecimento sem esforço”, “tomada de decisões mais rapidamente”, “toda a comunicação da sua equipe, pesquisável instantaneamente, disponível onde quer que você vá” ou “75% menos e-mail na rotina de trabalho”. Butterfield afirma:

“Estamos vendendo uma redução na sobrecarga de informações, alívio do estresse e uma nova capacidade de extrair o enorme valor dos arquivos corporativos, até então inúteis. Estamos vendendo melhores organizações, melhores equipes. É bom que as pessoas comprem e é muito melhor para nós vender em longo prazo. Seremos bem-sucedidos na medida em que criarmos equipes melhores.”

Como Butterfield explica, as pessoas compram software para atender às necessidades que sabem que têm ou às tarefas que precisam executar.

No entanto, conforme discutido acima, menos da metade da base de usuários do Slack achava que precisava de software de comunicação interna.

Por esse motivo, a venda de produtividade, alívio do estresse e organização ajudou o Slack a atrair clientes em potencial que talvez não estivessem procurando por um software de comunicação.

“A vida é muito curta para fazer um trabalho medíocre e definitivamente é muito curta para construir porcarias.”

Além de “vender inovação”, talvez o fator mais crítico no crescimento do Slack tenha sido a atenção aos detalhes na criação de um produto genuinamente útil e de alta qualidade.

A equipe trabalhou duro para garantir que o Slack fosse simples de configurar, agradável de usar, compatível com uma ampla variedade de outros serviços e tão confiável quanto o e-mail.

Funcionalidades adicionais vêm de aplicativos móveis e aplicativos de desktop Mac. 

Em novembro de 2014, cerca de metade dos/as usuários/as do Slack estava no aplicativo Mac e cerca de 55% acessaram o Slack via dispositivo móvel e computador.

No memorando “Nós não vendemos selas aqui”, enviado antes da versão prévia do Slack, Butterfield reconheceu a tendência natural de ignorar as irritações e os problemas do próprio produto, mas lembrou à equipe do Slack que eles/as precisavam fazer “um trabalho de execução excepcional, quase perfeito”, explicando:

“É especialmente importante para nós criar um software bonito, elegante e atencioso. Cada detalhe de graciosidade, refinamento e consideração de nossa parte atrairá as pessoas. Toda irritação fará com que eles parem de usar o produto e dará a impressão de que o Slack não vale a pena.”

Butterfield continua incitando sua equipe a “encontrar todas essas irritações mesquinhas e reprimi-las”, principalmente olhando para o Slack como faria com o software de outra pessoa. Ele explica:

“Se coloque na mente de alguém que está vindo para o Slack pela primeira vez – especialmente alguém de verdade, que está sendo obrigado a experimentar essa coisa pelo chefe, que já está com um pouco de fome porque não teve tempo para o café da manhã e que está ansioso por concluir um projeto antes de partir para o longo fim de semana. Se colocar na mente dessa pessoa significa olhar para o Slack da mesma maneira que você olha para algum software aleatório, no qual você não tem nenhum investimento ou interesse especial. Veja bem e encontre as coisas que não funcionam. Seja severo, no interesse de ser excelente.”

A noção de ser severo no interesse de ser excelente parece ter valido a pena.

Um usuário, Dan Frommer, da Quartz.com, descreve o Slack como tendo “um ar de qualidade que muitos aplicativos não têm – tanto de startups quanto de grandes empresas“. Ele continua explicando:

“Por exemplo, quando você cola um link em um bate-papo do Slack, ele puxa automaticamente o título da página da web e um trecho de conteúdo, incluindo potencialmente uma imagem. Se for um vídeo do YouTube, você pode reproduzi-lo diretamente no bate-papo. Se for um link para um tweet, ele exibe o tweet inteiro. E você pode pesquisar todas essas informações. Essa sofisticação elegante pode dar às empresas mais confiança para investir tempo e dinheiro na ferramenta.”

“Usuário entusiástico do Slack” Ashita Achuthan fala sobre o Quora:

“Vamos ser sinceros, o e-mail é desajeitado e começa a desmoronar quando você está tentando comunicar anúncios, atualizações ou apenas fazer algum contato específico com colegas de equipe. Dominar todas as coisas que estão acontecendo no Wiki, JIRA, Asana, Trello, Dropbox e outros canais ao mesmo tempo, enquanto tenta gerenciar vários segmentos de conversa, coloca uma tarefa hercúlea em suas mãos”

É aqui que o Slack entra de maneira elegante, permitindo que você crie canais ad-hoc para enviar informações a grupos de pessoas.

O Design de Produto acabou de publicar novos wireframes? Não tem problema, basta publicar no canal relevante. O Dev acha que uma restrição importante não foi capturada? Não se preocupe, você pode começar a ter uma conversa sobre isso que ela é capturada no Slack para que outras pessoas da equipe possam se atualizar. 

Além disso, ele se integra ao Jira, Dropbox e outros serviços (mesmo com o Yo no momento em que escrevo esta resposta).

Então, como o Slack conseguiu isso? O time conseguiu criar um aplicativo elegante e intuitivo, trabalhando para ser ótimo em vez de bom e levando alguns recursos principais quase à perfeição.

Foco nos principais recursos

Um conceito que foi incrivelmente importante para os fundadores durante o desenvolvimento do Slack foi a influente postagem no blog do criador do Gmail Paul Buchheit: “Se o seu produto é ótimo, ele não precisa ser bom“.

Em essência, o que o argumento de Buchheit significa que é mais importante fazer algumas coisas muito bem do que todas as coisas perfeitas. Como Butterfield explica:

“Todos os fundadores aqui passaram do estágio em que temos muito ego em construir algo do nosso jeito. Estabelecemos uma meta de qualidade incrivelmente alta e não ficaremos felizes se não alcançarmos… Nós não buscamos atalhos e tentamos nos concentrar nas poucas coisas que são mais importantes para a nossa visão de produto.”

Isso não significa que os fundadores do Slack não se importaram com os recursos menores do produto.

Em vez disso, concentraram sua energia inicial no aperfeiçoamento de alguns recursos principais, com base no pressuposto de que os usuários não notariam tudo o que faltava na iteração inicial do Slack se fizessem um ótimo trabalho fornecendo esses recursos principais.

Para o Gmail, esses recursos iniciais eram pesquisa, conversas encadeadas e “o inimaginável show de armazenamento”.

Depois de muita discussão sobre os principais recursos do Slack, a equipe finalmente decidiu pesquisar, sincronizar e compartilhar arquivos. Butterfield explica:

“Tivemos muitas conversas sobre a escolha das três coisas em que tentaríamos ser extremamente e surpreendentemente bons. E, finalmente, desenvolvemos o Slack para realmente valorizar essas três coisas. Pode parecer simples, mas restringir o campo pode fazer com que grandes desafios e grandes ganhos sejam gerenciáveis ​​para sua empresa. De repente, você está à frente do jogo, porque é o melhor nas coisas que realmente afetam seus usuários.”

Não foi apenas o entendimento de Buchheit sobre Bom x Ótimo que influenciou o desenvolvimento do Slack.

De acordo com Butterfield, o Google estabeleceu um padrão muito alto no que as pessoas esperam da pesquisa. Ele explica: “As pessoas precisam se sentir confiantes de que, quando leem um documento ou conversa, não precisam se preocupar em etiquetá-lo ou armazená-lo – para poder encontrá-lo novamente mais tarde, se e quando precisar“.

Sobre a sincronização, Butterfield explica que um dos recursos mais problemáticos que eles observaram em todas as outras plataformas internas de comunicação foi o fato de não serem propícias a vários dispositivos, então o Slack se concentrou no que eles chamam de “sincronização de estado de saída” que permite que os usuários continuem exatamente de onde pararam, independentemente do dispositivo em que estavam trabalhando. 

No que diz respeito ao compartilhamento de arquivos, o Slack optou por focar na capacidade de colar rapidamente imagens ou arrastar e soltar arquivos para obter uma interface de usuário simples e intuitiva.

Embora não sejam exatamente chamativos, esses recursos compõem a funcionalidade principal do Slack de uma maneira que faz sentido para os/as usuários/as iniciais e é agradável para quem usa o aplicativo o dia todo.

Ganhando usuários/as iniciais

O Slack já havia assumido um formato suficiente em março de 2013 para que a equipe o estivesse usando, mas eles/as sabiam que precisavam observar como o Slack funcionava no dia a dia, então em maio de 2013 começaram, de acordo com Butterfield, “implorando e persuadindo amigos em outras empresas“, incluindo Cosy e Rdio, a experimentar o Slack.

Essas seis a dez empresas iniciais permitiram à companhia observar como o produto funcionava para equipes de diferentes necessidades e tamanhos, ajudando-as a resolver as barreiras iniciais do serviço. Butterfield explica:

“O Rdio, em particular, era muito maior que nós. Eles o usaram com um pequeno grupo de desenvolvedores de front-end por um tempo, mas depois se espalhou para todo o grupo de engenharia e depois para todas as 120 pessoas na empresa. De repente, vimos como era o produto da perspectiva de uma equipe muito maior, e foi bastante complicado.”

Esse processo continuou no início de 2013 — eles compartilharam o Slack com grupos progressivamente maiores, observaram como ele funcionava e fizeram alterações e melhorias.

Logo estavam prontos para compartilhar o Slack com um público maior, e o “Preview Release” do Slack começou em agosto de 2013. 

Embora isso equivalesse a um lançamento beta, Butterfield diz que “não queriam chamá-lo de beta porque as pessoas pensariam que o serviço não seria confiável“.

No primeiro dia, o Slack recebeu 8.000 pedidos de convite. Em duas semanas, esse número havia aumentado para 15.000.

Por causa da experiência anterior da equipe com o Flickr, o Slack recebeu muita atenção da imprensa desde o início, com TechCrunch, ReadWrite e VentureBeat postando artigos sobre a empresa — dois dos quais se referiram ao Slack como um “assassino do e-mail”.

De acordo com a estimativa de Butterfield, esses tipos de notícias representam cerca de 20% do sucesso da mídia, enquanto “os outros 80% são pessoas postando sobre esses artigos. Eu quase nunca vou a sites de notícias – é impressionante a quantidade de conteúdo disponível. Mas prestarei atenção ao que meus amigos estão aprendendo e compartilhando.

Essas notícias iniciais, que foram escolhidas e compartilhadas por amigos e fãs nas mídias sociais, ajudaram a impulsionar o fluxo inicial de solicitações de convites. O release do Slack durou pouco mais de seis meses. 

Como explica Butterfield: “De agosto de 2013 a fevereiro de 2014, passamos pelas 15.000 inscrições iniciais — e mais do que conseguimos ao longo do tempo — e melhoramos gradualmente a experiência do novo usuário até que sentimos que tínhamos conseguido todas as informações necessárias.

Feedback do usuário

Ouvir, aprender e responder aos comentários sempre foi importante para a equipe do Slack — não apenas da perspectiva da satisfação do/a cliente, mas também para fins de desenvolvimento de produto.

O Slack responde a cerca de 8.000 tíquetes de ajuda do Zendesk e mais 10.000 tweets por mês. Embora esse seja certamente um empreendimento gigantesco, a empresa leva o feedback do/a usuário/a muito a sério. Butterfield explica:

“Sempre que [os membros da equipe] ouvem algo novo que parece realmente uma boa ideia – ou muito boa, mas é muito fácil para implementarmos – ela é postada em um canal no qual discutimos novos recursos. Isso é uma coisa diária e contínua. Já houve 50 mensagens postadas hoje.”

Nos primeiros dias da empresa, eles encaravam seus/suas clientes como testadores/as, prestando atenção extra às equipes que sabiam que deveriam usar o Slack com sucesso.

Quando essas pessoas relatavam que algo não estava funcionando, o Slack tornava sua principal prioridade corrigi-lo imediatamente. 

No lançamento, o Slack tinha três membros da equipe dedicados/as exclusivamente à “experiência do/a cliente”, uma combinação de garantia de qualidade e suporte ao/a cliente que envolve “tudo, desde a análise do feedback do cliente e encaminhamento para as pessoas certas até a correção de bugs“.

O número mais recente coloca a equipe de suporte ao cliente do Slack em 18 pessoas, seis das quais trabalham dedicadas ao Twitter o tempo todo. Embora o Twitter agora seja elogiado pelo Slack, esse nem sempre foi o caso.

No entanto, Butterfield diz que mesmo essas críticas iniciais foram bem-vindas, porque “toda interação com o cliente é uma oportunidade de marketing. Se você for além do atendimento ao cliente, é muito mais provável que as pessoas o recomendem.

Bottom Up e Boca a Boca

Em outubro de 2014, Butterfield atribuiu grande parte do crescimento inicial do Slack ao boca a boca, afirmando: “O crescimento foi completamente insano e quase totalmente de boca a boca. Na verdade, acabamos de contratar nossa primeira pessoa de marketing, mas ela só começará na próxima semana.

Nas organizações que adotam o Slack, o uso tende a se espalhar de maneira popular e de baixo para cima (abordagem bottom up) — de uma equipe para outra até que toda a empresa esteja se comunicando através do Slack. Como Butterfield explica:

“Provavelmente, é verdade que ninguém fará uma mudança gigante do SAP para o WorkDay, mesmo que isso provavelmente os poupe, porque isso envolve centenas de milhares ou milhões de dólares que são decididos de cima para baixo durante um processo de orçamento.”

Ele continua apontando que o Slack, por outro lado, custa apenas 22 centavos de dólar por dia, uma quantia “que as pessoas colocam em seus cartões de crédito e ninguém percebe realmente que isso está acontecendo“.

Butterfield, em uma entrevista no palco da conferência SaaStr, compartilhou que grandes organizações como a Adobe terão dezenas de equipes executando suas próprias instâncias do Slack, o que facilita para seus gerentes de conta — a empresa não possui vendedores — para fechar negócios maiores e pagos.

Essa estratégia de crescimento de base é auxiliada por grandes grupos públicos de usuários/as do Slack que se agregaram em torno de interesses compartilhados e do Twitter.

O último é particularmente importante e Butterfield atribui grande parte do zumbido positivo do Slack ao Twitter. Ele diz:

“Apostamos fortemente no Twitter. Mesmo que alguém esteja incrivelmente entusiasmado com um produto, o boca a boca literal chegará apenas a um punhado de pessoas – mas se alguém twittar sobre nós, isso pode ser visto por centenas, até milhares.”

Para comprovar se essa estratégia está dando resultado, procure a Wall of Love, do Slack.

Freemium

Como muitas empresas de SaaS — exemplos notáveis ​​incluem Evernote e Dropbox — o Slack opera em um modelo freemium.

Dan Frommer, do Quartz.com, refere-se ao nível freemium do Slack como “um serviço gratuito realmente útil“, explicando que “muitos grupos (incluindo o Quartz) estão se comunicando alegremente no Slack de graça“.

No entanto, em novembro de 2014, mais de 73.000 usuários do Slack estavam pagando pelo serviço premium, que inclui um arquivo completo de mensagens.

Não é difícil ver o benefício: à medida que mais e mais trabalhos acontecem via Slack, a capacidade de acessar detalhes e conversas por meio de pesquisa vale bem os 22 centavos de dólar por dia.

Em novembro de 2014, o líder de análise de negócios do Slack, Josh Pritchard, afirmou que, sem levar em consideração as novas vendas, a receita de assinatura do Slack estava crescendo cerca de 8% ao mês. 

Ele continuou afirmando que “até onde eu sei, isso é inédito para uma empresa SaaS corporativa com menos de sete meses após o lançamento.”.

Em fevereiro de 2015, Eugene Kim, do Business Insider, relatou que os/as usuários/as pagos do Slack haviam subido para 135.000, e que a empresa estava adicionando US$ 1 milhão em receita recorrente anual a cada 11 dias, além dos US$ 12 milhões em receita recorrente anual estabelecidos em relação ao ano anterior.

E em novembro de 2014, a taxa de conversão gratuita do Slack foi de 30%, que Nir Eyal e Ciara Byrne citaram como “um dos mais altos nos negócios empresariais“.

Então, o que há em particular no Slack que é tão favorável ao modelo freemium?

Onboarding

Uma das chaves para o sucesso do Slack é a integração simples e indolor.

Como Dan Frommer explica: “Muitos serviços concorrentes de mensagens em grupo ou colaboração são projetados em excesso ou mal projetados. Slack tem um ótimo equilíbrio. Ele possui uma interface óbvia, focada em canais – salas de bate-papo comuns, normalmente organizadas em torno de um tópico ou equipe – e mensagens diretas. As conversas podem ser transmitidas em tempo real ou assíncronas, dependendo de quem está on-line. As equipes podem se inscrever e começar a conversar imediatamente.

O processo de inscrição do Slack é direto: um/a novo/a usuário/a digita seu endereço de e-mail e recebe um link, que os leva a um simples formulário de registro. 

Depois disso, novos/as usuários/as são solicitados/as a adicionar membros da equipe, a etapa mais crucial, além de integrações com outros aplicativos.

Das quase 220.000 equipes criadas no Slack, mais de 30.000 estão usando ativamente. De acordo com Butterfield, “a maioria das pessoas que preenche o formulário e clica no botão enviar – mais de 90% – nunca convida ninguém ou começa a usar o software“.

Mas, como Butterfield continua explicando:

“Como uma equipe ativa tem uma média de oito ou nove membros, temos cerca de 250.000 usuários ativos diários. Temos mais usuários ativos diários do que equipes que já foram criadas. Então, perdemos um monte, mas os que realmente experimentam a ferramenta mantém o uso.”

Mas quais são os fatores que determinam se aqueles/as que experimentam o Slack vão “ficar com ele” — o que Butterfield realmente quer dizer com “experimentar o serviço”?

O número mágico do Slack

Embora, como afirma a First Round, existam métricas padrão do setor para engajamento e retenção, “no final do dia, apenas você pode realmente determinar os números mágicos da sua empresa – os números que esclarecem quem realmente está usando seu produto (e como você pode fazê-los continuar usando)“.

Para o Twitter, esse número mágico era 30 — os/as usuários/as que seguiram 30 outros/as tinham muito mais probabilidade de permanecer envolvidos/as com o serviço ao longo do tempo.

Para o Facebook, esse número era 10 — os/as usuários/as que adicionaram 10 amigos/as em uma semana provavelmente permaneceriam ativos/as no Facebook.

O conceito de número mágico também foi significativo para o Slack, como Butterfield explica:

“Você precisa descobrir o que significa conversão no seu caso. O que significa retenção? O que significa ativação? Para todas as empresas, será um pouco diferente devido à natureza do produto e ao tipo de pessoa que o utiliza”.

Como se vê, o número mágico do Slack é 2.000 — ou seja, os/as usuários/as que enviam 2.000 mensagens têm muito mais probabilidade de continuar usando e eventualmente pagando pelo serviço. De acordo com Butterfield:

“Com base na experiência de quais empresas ficaram conosco e quais não, decidimos que qualquer equipe que trocou 2.000 mensagens realmente experimentou o Slack. Para uma equipe de cerca de 50 pessoas, isso significa cerca de 10 horas de mensagens. Para uma equipe típica de 10 pessoas, isso significa talvez uma semana de mensagens. Mas percebemos que, independentemente de qualquer outro fator, após 2.000 mensagens, 93% desses clientes ainda estavam usando o Slack.”

O Slack considera a marca de 2.000 mensagens uma métrica crítica e, a partir do momento em que alguém digita seu endereço de e-mail para solicitar um link, o aplicativo é projetado para impulsionar os/as usuários/as para esse número mágico.

“Gatilhos”

Outra explicação potencial para a viscosidade de Slack vem de Nir Eyal e Ciara Byrne. Eles atribuem os altos níveis de lealdade e envolvimento do/as cliente do Slack à natureza de criação de hábitos do aplicativo, explicando:

“O Slack conduz os usuários repetidamente através de um ciclo chamado de ‘gancho’. As quatro etapas do gancho incluem gatilho, ação, recompensa e investimento, e através de sucessivas passagens por esses ganchos, o novo hábito é formado”.

De acordo com Eyal e Byrne, em vez de mudar radicalmente o comportamento do/a usuário/a, os membros do Slack projetaram o aplicativo para substituir hábitos e comportamentos existentes, tornando-os mais fáceis e eficientes.

Para fazer isso, o Slack conta com gatilhos, definidos por Eyal e Byrne como “uma sugestão para a ação”. Eles explicam:

“Concentrando-se apenas nos gatilhos que importam e facilitando a resposta dos usuários por meio de qualquer número de dispositivos, o Slack aumenta a probabilidade de o usuário executar a ação principal – abrindo o aplicativo.”

Após o gatilho e a ação resultante, o próximo passo no gancho do Slack é a recompensa. Eles explicam: “O Slack aproveita a necessidade dos membros da equipe de se sentirem incluídos, bem como o medo de perder informações importantes relacionadas ao trabalho“.

Não muito diferente do Facebook ou do Twitter, a recompensa do Slack vem de “novas informações ou aprovação de colegas, que chegam a intervalos imprevisíveis“.

Eyal e Byrne explicam que é a natureza intermitente dessas recompensas que forma um hábito. A parte final do gancho do Slack é o investimento, que pede aos usuários “que trabalhem um pouco no produto para torná-lo mais útil e, portanto, aumentar a probabilidade de usá-lo no futuro“.

De acordo com Eyal e Byrne, os/as usuários/as investem no Slack de várias maneiras, incluindo o envio de convites para colegas de trabalho, envio de mensagens, adição de integrações e, eventualmente, pagamento pelo serviço. Eles explicam:

“O Slack entende o poder de fazer os usuários investirem. De fato, enquanto a maioria das ferramentas empresariais oferece recursos limitados durante os períodos de teste gratuito, o Slack não retém quase nada. A empresa quer maximizar o uso e, portanto, oportunidades para formar o hábito do Slack.”

Eyal e Byrne apontam que os dois recursos que o Slack limita para usuários/as gratuitos — a quantidade de mensagens pesquisáveis ​​e o número de ferramentas externas que podem ser conectadas — não são necessários para a funcionalidade do Slack até o ponto em que os/as usuários/as já estão “viciados.” Eles explicam:

“O Slack torna o caminho do usuário novo até o habituado o mais suave e rápido possível. Ele efetivamente aciona a verificação do aplicativo, oferece recompensas sociais e de informações imediatas de forma intermitente e solicita aos usuários que invistam adicionando colegas, conteúdo e, eventualmente, dinheiro.”

Embora provavelmente não seja um, mas vários fatores que contribuem para a implementação bem-sucedida do modelo freemium do Slack, a compreensão de Eyal e Byrne do “gancho” do Slack é bastante provocadora.

Aquisições

Em setembro de 2014, o Slack adquiriu o aplicativo de edição e colaboração de documentos Spaces, por um preço e termos não revelados, do empresário Simon Vallee e do ex-engenheiro do Google Hans Larsen.

Da aquisição, Butterfield disse que o Spaces deveria ser integrado ao atual formato Slack. O post do Slack anunciando a aquisição explicou:

“Nossa missão no Slack é tornar a vida profissional das pessoas mais simples, agradável e produtiva. O Spaces está claramente alinhado com isso e, depois de passar algum tempo juntos, chegamos à conclusão de que integrar nossos produtos fazia muito sentido. Portanto, nos próximos meses, trabalharemos exatamente isso.”

A postagem continua explicando que, como a maioria das equipes, o Slack trabalha com documentos diariamente, e eles geralmente sentem que estão brigando com suas ferramentas.

No entanto, ao eliminar o “legado de impressão do documento — coisas como ‘quebras de página’ e ‘paradas de tabulação’, o Spaces conseguiu criar um documento mais adequado à maneira como a maioria das pessoas atualmente trabalha. Como Butterfield explica:

“Não estamos tentando convencer as pessoas a usar o Slack em vez do Google Docs. Não achamos que deveria ser competitivo, mas complementar. Se você está escrevendo um artigo, não acho que o Spaces substitua o que você está usando no momento. Mas se você estiver coletando ideias de histórias de um determinado indivíduo ou empresa, como referências e documentos, e organizando essas informações, o Spaces seria ótimo.”

Então, em janeiro de 2015, a empresa fez sua segunda aquisição, desta vez da ferramenta de compartilhamento de tela de equipe Screenhero, juntamente com sua equipe de seis pessoas, por dinheiro e ações.

O Screenhero, um aliado da Y Combinator fundado em 2013, levantou US$ 2,6 milhões antes de ser adquirido pela Slack. Ingrid Lunden, do TechCrunch, explica:

“Como alguém que já usou vários desses serviços para o trabalho, acho que o Screenhero definitivamente se destaca por sua simplicidade e poder. Com muito pouco atraso, é fácil esquecer que a pessoa que controla sua tela está potencialmente a milhares de quilômetros de distância, e a qualidade dos serviços de voz aumenta a sensação de que existem poucas pessoas no seu computador.”

Inicialmente, o Screenhero continuará operando separadamente do Slack para usuários/as novos/as e existentes. Depois que a funcionalidade do Screenhero estiver totalmente integrada ao Slack, o aplicativo será desligado. Da aquisição, Butterfield diz:

“Esta não é a aquisição típica de ‘Our Incredible Journey’, onde o produto desaparece – tudo sobreviverá e prosperará, apenas imerso no Slack… O Slack se integra a centenas de outros serviços, mas existem alguns recursos principais que funcionam melhor quando incorporados diretamente na plataforma.”

De acordo com Lunden, o Slack realmente fez uma oferta para a Screenhero em 2014, mas o CEO e co-fundador Jahanzeb Sherwani inicialmente recusou.

No entanto, à medida que a base de usuários da Screenhero continuou a se expandir, a oferta se tornou mais atraente. Sherwani diz:

“Não estávamos sob pressão para vender, mas estávamos usando o Slack; estávamos gastando mais tempo nisso. O produto é ótimo e a equipe também. Parecia um ajuste natural.”

Embora seja incerto exatamente como a integração do Screenhero com o Slack ficará assim que tudo estiver pronto, Lunden especula que o Slack poderia oferecer a funcionalidade Screenhero como mais uma camada de serviço para impulsionar a utilização paga ou, pelo contrário, como um meio de abrir o Slack para novas verticais, incluindo suporte ao cliente.

Preocupações potenciais e crescimento futuro

Quando perguntado por Dan Primack, em outubro de 2014, se sua experiência em vender o Flickr para o Yahoo teve algum impacto sobre uma possível venda do Slack, Butterfield respondeu:

“É definitivamente uma influência. Não apenas comigo, mas há outras quatro pessoas trabalhando comigo que estavam na equipe original do Flickr e isso foi muito frustrante para todos nós. O Flickr tinha apenas nove pessoas das 11.000 do Yahoo quando foi adquirido e, por sermos um pedaço tão pequeno, era difícil contratar pessoas. Não é que o Yahoo estivesse atrapalhado, ele apenas era grande demais. Tenho 41 anos agora e não tenho certeza se vou ter essa grande oportunidade novamente. Não temos motivação para vender quando há tantas oportunidades à nossa frente.”

Portanto, apesar das especulações, parece que os fundadores da Slack não têm planos de vender a empresa tão cedo.

Também houve um debate sobre o quão notável é a funcionalidade do Slack – em particular, o que fez o Slack decolar e não os concorrentes? 

Embora não haja como negar que grande parte do sucesso do Slack vem do trabalho para definir seu mercado, isso não significa que ainda não existia um software de comunicação comparável — o mais notável deles é talvez o Yammer, vendido para a Microsoft em 2012. 

Outros concorrentes incluem o HipChat e a Campfire da Atlassian. Os críticos de Slack argumentam que não há muito para diferenciar o serviço dos concorrentes e muitos também acham que a avaliação de US$ 1,1 bilhão foi inflada.

Em uma entrevista em outubro de 2014, Dan Primack perguntou a Butterfield: “Você mencionou não ter concorrência. O HipChat ou o Yammer não é concorrência?“. Butterfield respondeu:

“Sim, o HipChat tem muitas semelhanças e costumávamos usar o IRC, de onde veio a inspiração original para o Slack. Portanto, não devo sugerir que ninguém esteja fazendo algo semelhante. Mas o que realmente quero dizer é que, quando você pergunta às empresas o que elas usam, 80% não dizem nada, enquanto 20% dizem alguma coisa na categoria. Tenho certeza de que algumas pessoas usam o Yammer, mas não conheço ninguém que o use por um período prolongado. Mas a esmagadora maioria das pessoas que vieram até nós veio do nada, em vez de tentar fazê-las mudar de outra coisa.”

Primack rebateu perguntando a Butterfield como o Slack vale “quase o mesmo valor” que o Yammer valia quando foi vendido para a Microsoft em 2012, apesar do Yammer ter mais clientes quando foi vendido do que o Slack (em outubro de 2014). Butterfield respondeu:

“Nossa trajetória é completamente diferente da do Yammer quando foi vendido. O Yammer já tinha cinco ou seis anos, mas nós temos apenas oito meses de lançamento e vamos atingir seus números em um ano, e depois passaremos as marcas deles. E você notará que [o fundador do Yammer e ex-CEO] David Sacks acha que este é um bom investimento, mesmo a esse preço”.

Butterfield continuou dizendo que alguns dos recursos do Slack – em particular a pesquisa — os ajudam a se destacar dos concorrentes. “Assim como o Google e o Alta Vista”, continuou ele, “No momento era difícil de explicar, mas é relativamente fácil identificar retroativamente“. 

Jason M. Lemkin, co-fundador e CEO da EchoSign, que foi adquirida pela Adobe em 2011, expressou preocupações semelhantes com o Quora em novembro de 2014:

“O Slack NÃO é a empresa SaaS de crescimento mais rápido de todos os tempos. Pelo menos ainda não. Não pode ser Porque está “apenas” fazendo ~ US$ 10 milhões em ARR. Ainda há muito a provar. No entanto, passar de US$ 0 a US$ 10 milhões + ARR em 12 meses ou mais a partir do Let’s Start Charging é bastante impressionante. US$ 1,2 bilhão impressionante? Veremos.”

Para Lemkin, trata-se de saber se o Slack pode ou não manter o desempenho impressionante do ano passado a longo prazo. Ele continua explicando:

“O maior argumento contra isso é que, muitas vezes, a parte de autoatendimento/alta afinidade de serviços como o Slack maximiza e diminui. O Yammer foi corporativo – verdadeiramente corporativo – e cresceu. O Slack precisará fazer isso? Parece que sim. Eles podem continuar essa trajetória de crescimento ao aproveitar os primeiros usuários? Não tenho certeza.”

Embora reconheça que a inclinação inicial da curva de crescimento do Slack é “bastante impressionante”, Lemkin afirma que uma avaliação de US$ 1,1 bilhão assume que o Slack terá um desempenho melhor ou igual ao do Workday, que passou de US$ 0 a US$ 100 milhões em cinco anos e cresceu quase 100% ano após anos, depois de atingir US$ 100 milhões. 

Portanto, embora reconheça que “hoje o mundo é ainda maior para SaaS do que quando o Workday começou”, Lemkin afirma que o Slack precisa chegar a US$ 100 milhões em quatro anos para justificar todo esse investimento. 

Em janeiro de 2015, Eugene Kim, da Business Insider, expressou preocupação semelhante com a avaliação do Slack.

Em particular, Kim mostra preocupação em saber se é possível apresentar projeções comerciais significativas devido à rapidez com que o Slack está crescendo. Kim continua afirmando:

O Slack afirma estar adicionando US$ 1 milhão em receita recorrente anual (ARR) a cada mês, com taxas de retenção quase perfeitas”. ARR não significa receita real. Mas é um bom indicador da saúde de uma empresa de software em nuvem, pois representa o valor do total de contratos de assinatura que se espera que ocorra nos próximos 12 meses. 

Com base nessas métricas, o Slack teria faturado um pouco mais de US$ 12 milhões no ano passado. Essa quantidade de receita não parece suficiente para justificar a avaliação de bilhões de dólares do Slack, mas mostra que as empresas estão dispostas a pagar por seu serviço. E é com isso que os Venture Capitalists (VCs) estão contando.

Apesar do que dizem os difamadores, o Slack mostrou um crescimento notável no passado, e é difícil ignorar o quão apaixonados são os usuários do aplicativo. Somente o tempo dirá se a avaliação recente da empresa foi realmente bem fundamentada.

Este é um artigo traduzido, você pode acessar a versão original em inglês aqui.
Todos os créditos para o autor: Morgan Brown 

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Last modified: 09/04/2020

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